商业创新已经成为改变商业格局的决定性力量之一。但当人们在为创新迭出的商业模式设计感到赞叹的同时，亦为如何展开商业创新的思考感到苦恼。创新似乎更多与灵感、创意相似，变幻无穷以致无章可循。
4月23日晚，EDP中心第13场线上沙龙活动邀请到刘百功老师带来主题为《洞察商业创新的机会》的交流，吸引了近两百位同学参加。
以下为本次沙龙的干货整理内容，一起来看看吧！
Part1 老师分享
在一个多小时的老师分享环节，刘百功老师从价值创新的流程和切入点、六大跨越寻找创新点、用价值曲线界定细分市场三大方面对沙龙主题进行了剖析，并列举多个案例以便同学理解。
壹：价值创新的流程和切入点
1延续性创新和颠覆式创新
延续性创新： 如果技术创新发生在价值网络内，只是提高网络内产品性能标准，那么这种创新属于延续性创新。（只能成为改善，在原有条件下改善）
颠覆式创新：如果技术创新改变了产品性能，使之符合其他价值网络，那么这种创新属于颠覆式 （真正的创新）
老师观点：如果只是改善，无法带来大的竞争力。建议企业家以上两种创新都抓，但主要精力放在颠覆性创新。
2创新的切入点
原材料、工业行业、半成品等行业创新的切入点：
终端消费品行业创新的切入点：
老师观点：
我们更容易关注功能的创新，但可能之后要更多关注精神和情感。
还可以从边缘用户切入，考虑用户为什么不使用你的产品，再进行创新。
3价值创新的流程
· 用户 ：思考你的用户是谁？
· 场景：想象他的使用场景是什么？
· 目的：他用你产品的目的是什么
· 任务：思考客户有什么任务？
· 麻烦/渴望：在客户实现这些任务过程中他有什么麻烦？
· 成本：为了实现这些任务他愿意付出多少成本？
贰：六大跨越寻找创新点
路径1：跨越他择性产业
竞品：目的相同＋功能相同＋形式相同
替代品：目的相同＋功能相同＋形式不同
他择品：目的相同＋功能不同＋形式不同
红海视角：关注产业中的对手
蓝海视角：跨越他择性产业
跨越他择性产业的行动步骤：
1）行业、企业或产品/服务解决的核心问题：从买方角度出发；
2）哪些其他产业能够为买方解决或处理同样的问题？
3）在所有他择性产业中，哪个产业能覆盖规模最大的顾客群？
4）为什么买方在你的产业和他择产业中做出选择？根本原因是什么？
5）将你所获得的关键见解记录下来。
路径2：跨越产业内部的战略集团
红海视角：关注你在战略集团中的竞争地位
蓝海视角：跨越现有产业或目标产业中的战略集团
跨越产业内部的战略集团行动步骤：
1）列出你的产业或目标产业中的战略集团；
2）集中研究两个最大的战略集团；
3）采访每个战略集团中的买方，探究为什么买方在不同的战略集团之间作出取舍；
4）将收集的启发性见解记录下来，详细记下买方解释其购买决定时给出的理由。
路径3：跨越买方链
红海视角：专注于更好地服务产业现有的买方群体
蓝海视角：跨越买方链并重新定义产业的买方群体
跨越买方链的行动步骤：
1）识别你的产业或目标产业中的买方链；
2）识别你的产业当前关注的主要买方群体，然后将焦点转移到基本被产业忽略的买方群体；
3）采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素；
4）将每个“非目标”买方群体的启发性见解以及群体中所见略同的回答记录下来。
路径4：跨越互补产品和服务
红海视角：专注于将产业已经定义的产品或服务的价值最大化
蓝海视角：纵观买方所寻求的整体解决方案，以理解有哪些补充性产品或服务提升或减损了你的产品或服务的价值
跨越互补产品和服务的行动步骤：
1）研究你的产品或服务被使用的具体情境，搞清在其使用之前、之中和之后会发生什么；
2）在买方实际使用你的产品或服务时对其进行观察，记录你所观察到的效用障碍在频率或严重性方面的规律；
3）以买方效用定位图和非顾客分析工具为向导来进行观察；
4）将所获得的所有启发性见解记录下来。
路径5：跨越功能-情感导向
红海视角：专注于在你的产业既有的功能-情感导向内改善性价比
蓝海视角：重新构想你的产业或目标产业的功能-情感导向
重设产业的功能-情感导向的行动步骤：
1）识别你的产业当前的导向，它主要是以功能还是以情感为导向？
2）倾听顾客和非顾客表述你的产业或目标产业的特征，深入研究那些最能反映你的产业为什么是以功能或情感为导向的特征；
3）从采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素；
4）假设将产业当前的导向反转，探索相应的产品或服务会是什么样的；
5）将所获得的所有启发性见解记录下来。
路径6：跨越时间----与时俱进参与塑造外部潮流
红海视角：专注于在外部潮流到来时适应它们
蓝海视角：积极塑造能够对所处产业产生决定性影响的外部潮流
跨越时间的行动步骤：
1）列出3-5个被认为对所处产业有决定性影响的潮流；
2）讨论和评估这些潮流与你的产业的相关性；
3）讨论和评估每个潮流在多大程度上是不可逆的；
4）讨论和评估是否每个潮流都按清晰的轨迹向前演进；
5）对于所有那些对你的产业有决定性影响、不可逆转、演变方向清晰的潮流，列出他们的后果和影响；
6）将获得的所有启发性见解记录下来。
老师观点：需要注意的是，不能为了潮流而潮流，而要真正思考，什么能为你的企业真正带来效益。
叁：用价值曲线界定细分市场
通过用户的调研，总结出用户决策要素，通过决策要素思考价值曲线，界定细分市场。刘百功老师强调，用户决策要素不能少于7个。
对于用户决策要素的考虑，刘百功老师给出了几点方法，特别强调，一切要从用户的角度出发。
① 剔除：哪些行业中被公认的因素可以被剔除?
② 减少：哪些因素的含量可以软化到行业标准以下?
③ 加强：哪些因素的含量可以强化到行业标准以上?
④ 创造：哪些行业内从未提供过的因素可以被创造？
对于细分市场，刘百功老师也给出了几点注意事项。
① 细分市场是细分“欲望”本身，不是细分用户（要按“欲望”来划分，不要按年龄、地域等）；
② 细分市场是场景化定义。
Part2 互动交流
分享环节结束后，参与人员积极提问，分别就各自的行业提出一些个性化的问题。
提问：如何培养在校学生的创新商业意识和创新点？
刘百功：经常组织学生到外面走走看看，去一些公司实地参访；给他们讲解底层逻辑；支持他们做一些商业行为，如：尝试运营一个小公司。
提问：我从事的机械制造行业，因为疫情原因，技术创新需要周期，也尝试了新媒体，但是收效确实没有这么好，请问有没有好的机械制造的案例分享和创新思路指导？
刘百功：1.找代理公司、供应商不断聊天，多见客户；
2.机械产品要注重做品牌，不要做快消品，目前线上做得太多，本来就会分流。
提问：在当前的经济环境下，对我们做企业是该谨慎经营，还是全力发展？
刘百功：主要看个人资源和现金流是否足够。如果资源足够，你又看好你的行业，可能是一个发展机会；可是如果资源不足，对行业又不看好，那么就要谨慎经营，砍成本，砍掉不必要的支出。
